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阿克苏诺贝尔:巨头的转型

2018-10-08 11:45 涂饰商情 刘婷

摘要:事实上,阿克苏诺贝尔的转型之路并不是从拆分化学品业务开始,而是由一早铺就。

在将特种化学品业务拆分之后,世界涂料巨头阿克苏诺贝尔动作频频。先是收购Fabryo公司登顶罗马尼亚涂装市场、在中国常州开设了新工厂,而后通过收购和建厂增强在南美和非洲的影响力,最近它又收购了拥有43年历史的Xylazel SA成为了西班牙涂装的领导者。

阿克苏诺贝尔虽是一家建立在兼并重组之上的公司,但其距离上一次如此大规模的扩张还是在多年前魏思翰担任CEO期间。接任者唐博纳在危机之中选择了集中发展业务,几乎停止了扩张帝国的脚步。

而今,阿克苏诺贝尔似是故伎重施,先是剥离一部分业务,而后又开始频频收购扩张,这或是其危难之中选择的突围进击之路,又或为了生存发展而不得不为的无奈之举,但可以肯定的是,其目标从未变过,那就是——集中发展涂料业务。

在官网披露中,阿克苏诺贝尔一直声称自己正处于转型为“专注于涂料业务公司”的第一阶段,并透露转型已经取得进展。

但事实上,阿克苏诺贝尔的转型之路并不是从拆分化学品业务开始,而是由一早铺就。

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源起

阿克苏诺贝尔拥有悠久的兼并和撤资历史,其历史最早可以追溯到1646年,但被其公认的母公司还属1911年成立的被称为ENKA的公司。

阿克苏诺贝尔历史上里程碑式的合并是1994年AKZO与诺贝尔工业公司合并形成阿克苏诺贝尔。

1969年形成的AKZO是由多家公司近十次的合并收购组合而成,“AKZO”这个公司名由多家公司首字母组合而成,毫不夸张地说,“AKZO”背后的每一个字母都代表着一家甚至多家公司。

而诺贝尔工业公司则与诺贝尔奖创始人、硝化甘油炸药的发明人诺贝尔有着莫大的历史渊源,现在公司名的后半部分仍在提醒着我们这一点。

1994年阿克苏和诺贝尔工业组建阿克苏诺贝尔之后,阿克苏诺贝尔对20个之多的合并商业实体进行了大量剥离,同时,也进行了少量收购。

阿克苏诺贝尔的发家史可谓是一部并购史,而它的转型更是离不开并购重组的推动。

转向

说起阿克苏诺贝尔的转型,一定绕不开一个人,那就是前前任CEO魏思翰(Hans Wijers)。各界媒体提及阿克苏诺贝尔“集中发展涂料业务”这一目标,均表示是由魏思翰的远见而确立。

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魏思翰

阿克苏诺贝尔的监理会主席Karel Vuursteen也这样评价:“阿克苏诺贝尔从一个业务广布、多种经营模式的大企业转变成为专注于涂料、专业化学品和注重可持续性发展领域的全球领军公司,这在很大的程度上是源于魏思翰的远见和指引。”

魏思翰不是普通商人,他职业生涯的前六年在经济学界度过,并做过政治方面的研究。他还曾任荷兰社会事务和劳工部以及后来的经济事务部大臣。但在1998年第二个紫色内阁(Cabinet-Kok II)选举后成立时,魏思翰表示对第二任部长的职位没有兴趣,反而重操起旧业去了波士顿咨询集团。

知名商界人士进入政界并不少见,但那些一意从商的政治大佬却很少。魏思翰的执意离开或许是出于个人意愿,但其对核心业务的专注很可能是因为其的部门1996年的一个重要事件,即福克飞机制造厂的破产。

20世纪末,历史悠久的福克公司源为开发一项野心勃勃的飞机项目而面临着成本失控的问题,在这期间,其因投资者DASA母公司戴姆勒 - 奔驰的内部组织问题而再次陷入绝境。戴姆勒 - 奔驰决定专注于其核心汽车业务并切断与福克的关系。而当时的经济事务部部长魏思翰也因其缺乏明确的未来前景而拒绝进一步提供国家援助。此后,跨越两次世界大战的航空公司福克宣告了破产。

或许福克公司的破产和戴姆勒 - 奔驰的自救让魏思翰看到了专注于核心业务的重要性。2003年上任之时,他凭借着敏锐的商业嗅觉,很快发现这艘“拼接”起来的巨轮的弊端,第一天便表明了他倾向于将涂料业务作为公司核心业务的观点。

此后,经过多番剥离收购,阿克苏诺贝尔这艘巨轮所包含的业务越来越集中在涂料和化学品业务。其中,最为著名的还数收购英国帝国化工集团(I C I)案。

那起总额高达80亿英镑的收购被业界人士评论为:“世界第一的涂料生产商和世界第五的涂料制造商合并,造就了世界上最大的涂料帝国。”

在成功收购ICI后,魏思翰曾表示,此次收购“可能使我们建设在新兴市场地位的工作大幅跃进十年。”在将ICI旗下的“多乐士”品牌收入囊中之后,阿克苏诺贝尔成为当之无愧的全球最大装饰涂料供应商,占据了15%的市场份额。仅在中国东部地区,多乐士油漆的市场占有率已经达到了30%。

另外,除了收购ICI之外,公司还在年初将旗下的欧加农生物医药部门以110亿欧元的价格出售给了先灵葆雅。魏思翰说,如果不能成为一个行业的领导者,就应该及早退出。他认为,医药行业高风险高收益,需要一定的规模效应,而阿克苏诺贝尔已经很难在医药领域成为行业领导者了,此外,“医药业务和涂料及特殊化学品业务之间没有可以互动或协同的效应”,所以,不如把医药行业剥离,将精力集中在涂料和专业化学品领域。

阿克苏诺贝尔这艘巨轮的转向因为魏思翰的远见和指引,方向开始明朗,但巨头的转向不是一蹴而就的,还需多年的累积。

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阿克苏诺贝尔:巨头的转型

优化发展引擎

随着全球金融风暴的到来,阿克苏诺贝尔业绩受挫,罕见地出现了利润亏损。此后,魏思翰忙于让阿克苏诺贝尔重振旗鼓,不想却在2012年出现了巨亏。也是在这一年,魏思翰卸任CEO一职,唐博纳(Ton Büchner)接任。

一开始,唐博纳接任并不顺利,利润接连亏损,又遇上自己身体病倒。但恢复健康之后,唐博纳就对这艘摇晃的巨轮进行了整合重组,并优化了其内部的引擎,将重点放在实现核心业务的有机增长上。

据了解,阿克苏诺贝尔之所以选定唐博纳为CEO,是看中了其唐博纳在严峻的市场条件下还有着出色的战略部署、引领业务快速发展的能力。

事实上,唐博纳也确实没让他们失望。在巨亏面前,他的一系列策略确实让阿克苏诺贝尔稳定了下来,利润也总体保持了增长的势头。

之前快速的扩张和并购使得阿克苏诺贝尔的业务结构变得复杂。“阿克苏诺贝尔以前从事的业务是很分散的,包括医疗部门、医药部门、化工部门,以前的阿克苏诺贝尔跟韩国的财团一样,业务范围很广。”其中国区业务总经理林良琦曾说,“我们有很好的产品和资源,但是欠缺整体对外的架构。”    

而唐博纳上任后便改变了从前以追求增长为导向的战略,并进行了大刀阔斧的改革。他强调两点:一是有机增长;二是卓越运营,整合优化内部资源,剔除不必要的“肥肉”。

其首席财务官Maëlys Castella曾表示,多项商务举措的推出帮助他们不断推进业务的有机增长,提升了运营表现。他们采取的提升举措和减少管理层级的新组织架构等积极的策略使阿克苏诺贝尔能够更加灵活地应对市场带来的挑战。

唐博纳在任的五年,阿克苏诺贝尔经过不断瘦身,以及一系列重要的战略调整,已精准定位为全球领先的油漆和涂料生产企业、专业化学品生产商。

在改革重组期间,阿克苏诺贝尔基本遵循了唐博纳在投资会上所提出的“公司的着重点不再是进行重大的收购和剥离”,而是“实现有机增长”的目标。

据Maëlys Castella透露,到2015年阿克苏诺贝尔的目标是让有机增长(即企业不通过收购和兼并而实现的自身增长)和卓越运营成为驱动发展的双引擎。这或许表示阿克苏诺贝尔“不再进行重大的收购和剥离”战略开始松动,其2016年对巴斯夫工业涂料业务的收购或许就是佐证。

截止2016年,阿克苏诺贝尔涂料业务的体量已经占据其所有业务结构的三分之二,魏思翰“集中发展涂料业务”的目标经过发展引擎的优化和业务重组已得到了进一步的实现。

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阿克苏诺贝尔:巨头的转型

继续“增肌”

2017年的“风雨”之中,唐博纳病倒了,范迪睿走马上任。他一上任便顺利成章地完成了出售特种化学品业务的计划,因此也拥有了扩张的的实力和更为集中的业务。在阿克苏诺贝尔健康可持续的发展势头下,范迪睿又开始为公司“增肌”,开始了一系列并购扩张行动。

现在阿克苏诺贝尔的转型已具成效,方向越来越明了,布局也越来越有序。从最近的收购扩张行动,我们可以看出现在阿克苏诺贝尔的扩张不再是在增加“肥肉”了,而是有目的性地把它融进自己的“肌肉群”里。

阿克苏诺贝尔近期一直声称自己正处于转型的第一阶段,让人不由得好奇它下阶段将会如何。它的转型历程,或许可以带给行业些许借鉴和思考。

目前,许多稍有实力的企业纷纷启动了产品多元化策略,而也有公司如阿克苏诺贝尔般选择集中发展核心业务。对于这两者中的问题哪种发展策略更好,行业也是众说纷纭,难下定论。是选择集中发展核心业务还是丰富产品线,或许还须根据公司自身的发展状况来制定合适的策略,不能一概而论,更不能盲目跟风。

责任编辑:刘婷

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