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谁偷走了我的客户

2018-04-04 14:51 互联网

摘要:客户的终极需求——既不是产品,也不是服务,而是解决方案。

谁偷走了我的客户

作者:[美]哈维·汤普森

出版社:北京联合出版公司


如果你是下列几类人,这本书正是为你所写:

你是一个经理人或行政执行官,或者想要成为这样的人;

你拥有一个企业,或者想要成为这样的人;

你是一个未来的商业领袖,或正在学习如何成为这样的人。

在过去,大多数产品和服务需要消费者步行或者驱车前往才能获得,即便如此,他们也不是简单地按照邻近程度而选择商家,或单纯地凭借以往的交易关系而持续成为一个商家的客户。时至今日,位置和以往的关系对于选择一个商家而言变得更加不重要。随着互联网和快递服务的发展,消费者往往在一夜之间就可以在全球范围内搜寻到一个可能的最佳商家,并只需要用鼠标就能将自己的账号转移过去。

如今,如何防止客户“一键离开”,提高客户留存率和忠诚度,已经成为全球企业最重视的话题。本书的目的就是在这个客户流失呈螺旋式增长的时代,为你提供防止客户流失并赢得客户忠诚的新方法和新思路,这些方法在全球都得到了实践的检验并取得了优良的成绩。

客户流失

我曾经站在某知名汽车制造品牌的会议厅里,对着自我感觉良好的高管们分析公司存在的问题。该企业以优秀的工艺和精益求精的产品闻名,在享受了数十年的忠诚拥趸追随之后,企业正在失去市场份额。在美国,客户流失率为70%,就是说,每10个老客户中,只有3个人表示可能再次购买自家的汽车。

通过大范围的调研,我们知道了企业的问题所在。客户已经告诉我们这些问题是什么了。现在的问题是:我要如何告诉汽车企业的高管,这就是他们的问题。

我先讲述了另一个著名企业——IBM的故事。因为从多年成功中养成的傲慢和懒惰,“蓝色巨人”曾错过20世纪90年代初期发生的市场大变化,市场份额暴跌,IBM从自身的失误中学习,最终开发出了一个能够系统控制不断变化的市场,并为客户提供他们所想要的企业核心竞争力,而不是公司的专家们认为他们所需要的。这个案例如今已经为商业界所熟知,但真正从中学习到整套改变方式的企业却少之又少。

在讲完IBM的案例后,我打算向高管们展示我们从用户那里得知的东西,以及如何将倾听和响应客户变成企业的核心竞争力。

会议厅变得死一般的安静。高管们看着我,好像我说的是另一个星球的语言。显然,他们唯一同意的观点是IBM的傲慢——更有甚者,是我的傲慢。

在总裁要求进行一个短暂的休息时,一位高管悄悄向我透露,这家公司的文化就是从不向外界学习,他们认为自己比任何其他人都了解企业,当然,他们也认为这是多年来公司曾那么成功的原因所在。

局外的听众朋友们大概已经敏锐地感受到,这个著名企业流失客户的第一个原罪就是傲慢,第二个是抗拒改变。

接下来的一个小时,我认识到,这些管理者几乎不关心客户的直接反馈。当谈到客户提出的期望、话题或关注点时,管理者往往用自己个人的看法做出反击、质疑,或贬低客户的想法。例如,我们提到,美国消费者在汽车展示厅参观,往往会立即检查一辆车的咖啡杯架,一名执行官反驳道:我们的车是为了驾驶,不是用来喝咖啡的。会议桌周围强有力的点头者显示多数管理者都支持他的观点。即便在我身后的墙上显示,来自汽车行业最有声誉的研究公司的调研记录表示:该公司70%的客户不会再次购买其产品。

“愚昧的客户们,我们才最了解企业”,这是高管们的心声。

那么,问题来了,到底是谁偷走了公司的客户?换句话就是,为什么客户会离开公司?

瓦尔特·凯利在所著《波戈》一书中回答了问题所在:我们已经遇到了敌人,他就是我们自己。

作为产品导向型公司,它的成功和优势现在已经变成了企业最大的劣势并暴露出来。世界已经改变,但企业却没有,巨大的成功往往会带来至少两个负面结果:傲慢和懒惰。公司的崛起和成就一旦曾依赖某些特性,比如自豪的产品和服务,这些特性之后可能会给公司带来灭顶之灾。因为这会导致企业不去倾听客户的声音,并最终走向失败。

低价与会员卡并不能留住客户

科技使大多数新产品可以被复制,并让竞争对手能够在很短的时间内制造出升级版的产品。现存的产品差异化提升方案往往不能给企业制造喘息的时间去享受行业领先地位,或者收回投资成本。结果是,企业必须寻找新的客户导向型价值传递方式,为本质上毫无差别的产品提供补充。

那么,能否用一个更低的价格来进行差异化?或者通过所谓的会员卡提供折扣给你的常客?两种方式都很普遍而且容易实现,然而现实是:人们常常持有数张会员卡,并会为了获得最佳交易(价格或里程数)而从一个商家跳到另一个商家。低价或会员卡逐渐变成仅仅是留在游戏中,而不是取胜的一种手段。

在大多数行业,企业必须不断寻找新方法来实现差异化和构建竞争力。客户导向型企业找到了答案:专注于客户,不仅仅是简单地在企业的产品特征上,而且要在每一次互动中保持独树一帜的客户体验价值。

客户战略已经成为公司战略,而不再像以前那样是备选方案或者另类战略。

客户管理,或者说客户关系管理,在传统上被认为是获取客户、发展客户,然后留住客户的一连串行为。举个例子,整个组织的职能和流程,如销售和营销,都是将重心放在如何获得客户上。

销售和营销职能部门在历史上一直被认为是企业生存的基本手段——当不涉及企业发展的时候。然而,随着企业战略的客户导向型变革,上述情况发生了改变,因为丢失(或者说被人偷走)的客户不断投奔到客户导向型的竞争者处。

沃顿商学院的一项惊人研究发现,根据行业数据,客户流失率减少5%—10%可以带来高达75%的额外利润增长。该研究显示,重复销售的成本更低,简单地留住现存的客户将带来巨大的财务利益和利润增长,甚至不用增加任何销售量。

客户需求清单

想一下,你已经弄清了客户(非价格相关)的需要和需求,并将这些放在一个水平轴上。你在两个端点——左边和右边,分出最能驱动行为的部分——没有提供就会导致客户流失的少数几个关键因素放在左边,如果提供就会将客户引诱到其他地方,或者说如果你提供就可以将竞争对手的客户吸引过来的放在右边。我们将剩下的部分放在中间,会发现中间部分远远超过两端的内容,即那些真正驱动客户的负面和正面行为的因素。

将需求和需要分成上述三种类别,将为你提供一种划分企业业务重点和投资优先区域的合理方式,同时帮助你的企业弄清应该从哪些区域撤资:

1、左边的短清单必须被设为最高优先等级。在这个高客户流失率时代,你必须满足客户非它不可的需求。

2、“必须有”之后,第二重要的是位于右边的短清单,你需要提供能让你区别于其他人的东西,以此吸引新客户并从竞争对手处获取(偷走)市场份额。

3、第三重要的一组是曲线中间的部分,可能具有最多已知的客户需要和需求,我们可以将其从你的投资和管理重心、商务实践和成功指标中舍弃。单独而言,该类事项几乎不影响或完全不影响客户购买行为。这些内容是来自客户需求的背景噪声,日复一日地分散管理者的注意力并浪费重要资源。

有了这张清单,企业可以清楚地知道自己需要做些什么,以及不需要做什么。

 

客户的终极需求——既不是产品,也不是服务,而是解决方案。

请你不仅要找出客户需要什么——一件产品、服务或一个接合的触点体验,并且找出为什么——客户收到的深层价值或好处。专注于他们为什么有这种需要,并在设计、传递和营销你的产品、面向客户的流程或渠道的时候,将其保持在一个解决方案的范畴——既不是产品,也不是服务。通过这种方式,让你的价值主张和设计要求坚定地保持在从外向内的视角上,和你的客户的出发点一致,并为客户带来最丰厚的利润。

这么做,你将很有可能实现吸引、取悦和维系客户的终极价值。

责任编辑:黎佰深

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